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    这个过程没人点评，没人提出针对发言者的不同意见，都只是听着、记录着。

    为什么要这样，因为龙建华知道，六西格玛不同于质量管理体系，无章可循。

    这个头脑风暴过程，其实也是大家一次思想火花的碰撞。

    不同产品间，相似产品间；研究院与产品间，上下游产品间；产品与销售间，产品与供应间……通过积极主动交流，激发出了大量灵感。

    虽然组织这样一次培训，耗费的财力物力不小——都是集团中高层、研究院中高层，很忙的，间接成本很高。

    但对最后的结果，龙建华很满意，完全超出了他的预期。

    10月9日，在吴惠如把修正后的六西格玛管理模式分发到在场的众人手中后，龙建华笑道，“经过这一周的培训、交流，我对大家的表现感到很满意。在这一周里，我看到每个人都针对六西格玛管理模式提出了自己的看法，很好！”

    “每个人对六西格玛管理的核心理念和价值观有了完全的掌握，更好！”

    “经过这一个星期的培训，我们所有人都达到了超越将官的水平，将获得重世集团六西格玛帅官认证。”

    “我们已经归纳出六西格玛的核心理念和价值观，那就是：高层领导的作用；顾客驱动与顾客满意；组织与员工的学习；基于数据和事实的管理；无边界合作与突破性过程改进；注重结果和价值创造。”

    “接下来，我们将在欧洲三家公司开始实施，我很希望看到成果。10月1日会议那天，我提出了一个目标：1982年，质量提高50%，成本下降20%；到1997年，所有产品合格率都要达到六西格玛水平。”

    “企管部对三家企业员工、基层管理者、中层管理者培训完成后，将对集团其余公司进行同样的培训，各公司也将步入六西格玛考核阶段。”

    忽然之间他来了一句，“各位，有没有信心？”

    “有！”

    回应的声音响彻会议室，让他的耳朵嗡嗡了一会。

    看到包括李光海和陈阿实在内的所有人脸上都没有犹豫，陈阿实还大声喊，“龙总，通过这几天的学习和交流，我感触颇多，收益匪浅，也不害怕了。”

    他和李光海的成长，龙建华是看在眼里的。

    开始培训的时候，两人比别人更专注，有问题却不敢来问他，只敢去问吴惠如等人；到第三天，两人就敢走到他身边，神态自若地讲出自己的一些看法，进步不可谓不显著。
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